中国太平洋建设集团在全国正遭受一系列“麻烦”。

　　这样的“麻烦”包括银行逼债、法院查封资产、大量市政工程停工或提前终止合同，等等。

面对如此的危机四伏，严开始上书政府，并在全车巡回演讲。

河南，太平洋建设集团的业务重镇，同样避免不了类似故事的发生。其总额高达210亿元的合同，

悬于半空，面临崩盘。

　　这一切，到底是如何发生的？

　　河南项目命悬一线

　　“太平洋建设集团为我们做的工程都已经结束了……原来签的50亿元的（城市基础设施建设

）协议，只是框架性的，以后双方是否还要合作，很难说。”11月17日新乡市城市建设投资开发

有限责任公司的一位工作人员在接受记者采访时说。

　　他所指的是2004年7月新乡市政府与太平洋建设集团签订的那份《基础设施投资建设合作协议

书》，其中规定，整个项目总投资额50亿元，分10年时间投入；项目采取BT形式，由太平洋建设

集团总承包，垫资75％投资建设，新乡市政府分3年时间归还垫款，新乡市城市建设投资开发公司

负责设计、监理。作为首期合作项目，新乡市当时只针对该市的东二环道路建设项目引入太平洋建

设集团建设资金5564.47万元，同时，也由其承建该市新区的科技文化广场项目。

　　但是，据知情人讲，双方首期合作结束之日，也是双方合作趋向瓦解之时，“按照专业眼光，

这两个项目的施工质量及施工进度并不令人满意。”

　　对此，目前来新乡处理“危机”事宜的严介和予以承认：“前些天我到那里看了一下，几条路

的工程做得一塌糊涂，特别是广场，更是不像样。”他向外界的表态是：“虽然当地政府没有提出

什么意见，但我已经下了决心，明年年底我彻底退休后要到新乡来，亲自担任这里的老总，带头做

几个工程。我欠了新乡的，要把它补回来。”

　　同样的情形，还发生在平顶山市和安阳市。

　　 2005年8月13日，太平洋建设集团总裁蔡树东亲处率队前往平顶山市，与该市政府签署了一

份总额37亿元的城市基础设施投资建设合作协议书。这些工程项目分布于平顶山市老城区和新城

区。在新城区，叶宝路、经三路、纬四路由太平洋建设集团承建，总投资近3000万元，计划今年

上半年完工。然而，一年的时间过去，这些路的建设都处于“半停顿状态”，甚至，“他们（指太

平洋建设集团）的管理和施工队伍基本上都撤走了，只剩下一条路在修。”

　　安阳市的“耐心”也走到了尽头。据该市建设投资开发公司的有关负责人告诉记者，由太平洋

建设集团投资8367万元进行施工的彰德路、文昌大道工程都已完工，而这，也在一定意义上意味

着该市与太平洋建设集团的合作“走到了尽头”。

　　据了解，2004年12月，太平洋建设集团与安阳市政府签订框架协议，规定该集团在此后的

10年中向安阳市投资120亿元，负责市政建设。有关方面透露，这个数额将占未来10年间整个安阳

市基础设施建设的70％-80％——对太平洋建设集团来说，这一切是否都要付诸东流了？

　　“太平洋建设集团在河南的遭遇，并非个别。”中国某知名财经媒体的一位资深记者长期跟踪

采访严介和，“这是这家明星企业在高速扩张、制造财富神话中必然出现的一个结果。”

　　真BT还是伪BT？

　　失利河南，或者暂时陷入困境，太平洋建设集团究竟怎么了？

　　严介和的解释是，在河南做工程的分公司，“都是太平洋集团的‘孙公司’，是挂靠在我们集

团的公司，不是我们的嫡系部队，这就出现了一些问题”。

　　事实上，据记者了解，随着太平洋建设集团在全国承接工程的增多，在部分市场，它们的确采

用了将工程层层下包的做法。而随着管理链条的拉长，“疏漏”自然在所难免。

　　但这还不是问题的根本。平顶山市新城区的一位工作人员在谈到太平洋建设集团在该市承建的

几项工程时，指出该集团的资金“出了问题”，“工程款不到位”，而反过来，政府部门却“不欠

什么钱”。

　　这，与近来太平洋建设集团出现资金链断裂，遭遇银行逼债的事实遥相呼应。

　　目前，业内已开始普遍怀疑该集团BT（Build-Transfer）模式在操作过程中的可行性和性。

据介绍，BT模式由BOT模式（建设－经营－移交）变换而来，指承建方以全部垫资的方式来建设一

个项目，项目验收完成后转交给项目业主，由项目业主通过分期付款的方式来偿还项目基金。应该

说，这样一种模式，使地方政府“缓解了城市建设资金不足的压力”，也使项目承建单位减少了招

投标环节，以较低的成本获得较大的收益。

　　“太平洋建设集团与各个城市的合作，是一种有益的探索。这种模式最大的好处是，它打破了

原来城市市政建设中自己管、自己建、自己验收的老体制，打破了或明或暗的垄断，使拖欠工程

款、民工工资等疑难问题得到了有效解决。”去年年底，安阳市的一位官员对记者说，“当然，这

里面也存在着一定风险，比如承建方的财务风险——是否发生资金链断裂；另外，按照建设部的有

关规定，城市建设一般要对市场主体进行招标——所以，在这个意义上，采用BT模式只是目前城

市建设一种多元化的积极探索。”

　　BT，方兴未艾，并被许多工程建设公司所效仿。但，正是这样一种“探索”，许多时候被大

打折扣。业内人士甚至将部分公司的不规范操作称为“伪BT”。

　　“这种做法其实很简单：他们和政府把框架性协议谈好，（政府必须在项目开工时先行支付合

同总价款的10％～15％，项目建设中政府付足35％，同时以项目在当地银行贷款、政府作为贷款

的担保第一人），下属予公司进场施工。当项目施工到30％的时候，政府的资金大概已经支付了

25％～30％，同时银行的贷款也到位，这时这些工程建设公司已经将前面政府支付的资金抽走，

接下来再把银行贷下来的资金全部抽走，使项目陷于停顿或自然死亡。”北京市某建筑设计单位的

一位栾姓工程师对记者说。

　　对于此种风险，安阳市建设的一位负责人其实早有估计。他认为，太平洋建设集团盈利水平的

高低，主要取决于其管理水平的高低；而针对施工质量，由于业主向工地派驻了各种监管和监理人

员，形成了有效监督，而且，由于归还垫资的时间靠后，那么，政府和业主完全可以在工程出现问

题时及时对承建方形成制约。

　　这样的话，不幸而言中。太平洋建设集团，因其四面出击承建2700亿元的工程总量，并在此

过程中大肆收购国有企业，正遭受质疑。

　　高速扩张下的隐忧

　　一个高速扩张的企业开始收缩战线了。其中，“有无奈，也有警惕”。

　　今年1月，由严介和任董事局主席的苏商集团在上海成立，将太平洋建设集团旗下众多优质资

产转移至其中，并将“子孙公司”的贷款担保责任留给太平洋建设集团。

　　此举，引起了债权银行的警惕。首先发难的是中国银行江苏分行，起因在于一笔超过2年未能

归还的7000万元贷款。紧接着，南通中行在2500万元贷款还没到期的情况下，突然起诉太平洋建

设集团，华夏银行南京分行也因3900万元贷款已经将太平洋建设集团诉至南京中院。10月11日，

南京中院对太平洋建设集团及其法定代表人严介和启动了威慑机制；17日，法院一纸禁令限制严

介和高消费。

　　危机爆发以后，严介和在不同场合表示，太平洋建设集团目前所欠外债总共只有3.82亿元，

其中包江苏省内的欠款2.83亿元，在内蒙古的欠款4400万元以及在辽宁的欠款5500万元。“对太

平洋这样一个年营业额300多亿的企业来说，近4亿的负责不是太多。”他恳求各家逼债银行给太

平洋以喘息的时间，“保证明年下半年之前还清所有的银行贷款。”

　　一时还不起贷款，严将其中的原因归结为应收账款过多、其余产业投入巨大，的确，按照知情

人士所说，早些年，严通过较为规范的BT模式积累了一部分原始资金，但在“低价收购当地国

企”战略思维的主导下，太平洋建设集团在承接地方工程的同时，亦针对各个地方面临倒闭的国有

企业进行零价格或低价格收购，本至四川、云南，北至东北、内蒙古，南至海南、广西，中至河

南、陕西，企业数量一度高达31个。显然，要救活这些国企，并非易事，而这，又让太平洋建设

集团深陷其中，付出了巨大代价。

　　“自太平洋建设成立9年来，一直在做加法”，10月份，严介和在郑州接受记者采访时说，

“世界上好的企业都是死而不亡的。死和亡是两个概念，做了这么多年的加法，不做减法也不行，

做了这么多年的增量，不做减法也不行。这次债务风波背后体现出来的‘大起大落’。意味着太平

洋建设必须走向理性的回归。”

　　这样的“减法”，被他锁定于“不再承接新的基建工程”，收缩战线，严格控制投资规模，通

过步步为营的发展，去换取将来的发展空间。而当这一切都做完，他就要从太平洋建设集团中彻底

退出，结束企业的“领袖时代”。

　　“太平洋建设仅靠我严介和一个人是远远不够的，太平洋建设要发展，最终得依靠团队的力

量。希望经过‘一加一减’后，太平洋建设能走向新的‘团队时代’”。

　　为此，他特为旗下企业设计了“1＋6”的发展模式：在上海成立了沪商集团，在重庆成立了

渝商集团，在广州成立了粤商集团，在东北哈尔滨成立了龙商集团，在北京成立了首商集团，在江

苏成立苏商集团，等等，“把原来盛在一个篮子里的鸡蛋，放在了7个篮子里”。

　　与此格局相对应，记者了解到，太平洋建设集团如今几乎已成空壳，其对外的经营平台正悄悄

变为苏商集团、首商集团、龙商集团等，其业务，仍然与过去的太平洋建设集团无异。

　　一场危机难道就此逐渐化解掉了？一个“神话”破灭了，取而代之的，又将是什么？